A importância dos fundadores nas empresas familiares em debate no NERLEI;

A génese de uma empresa familiar está, na maioria das vezes, ligada a uma pessoa, casal ou irmãos que, movidos por um “espírito” empreendedor, decidem avançar com um determinado negócio e constituir uma sociedade. Esta é considerada a 1ª geração ou geração fundadora duma organização familiar. 

Com a evolução do tempo e o desenvolvimento do negócio e da família, surge a necessidade de se preparar a sucessão destes empreendedores, existindo uma grande vontade de que a mesma seja assegurada dentro da própria família.
Neste evento, a Nerlei desejava abordar a importância desta geração numa dupla perspetiva: na voz de um empresário e na perspetiva de um especialista na área, para fomentar a partilha de experiências dos assistentes.
A iniciativa contou com as intervenções de António Nogueira da Costa, especialista em Empresas Familiares e CEO da EFConsulting, e de José Nicolau, fundador da NIGEL - Congeladora José Nicolau, Lda.
O primeiro interveniente, sob o o lema “Assegurar a eternidade da empresa familiar para garantir o bem-estar da Família”, apresentou 30 grandes desafios enfrentados pela geração fundadora:

1. Manter a empresa continuamente competitiva

2. Escapar à fatalidade dos números: 45% das empresas morrem nos 2 primeiros anos de atividade

3. Assumir decisões sob o dilema da racionalidade ou da emoção

4. Gerir os familiares na sua relação com a empresa (da contratação ao despedimento)

5. Atribuir as funções adequadas ao perfil de cada familiar

6. Enfrentar a característica egoísta dos familiares que só pensam no “eu”

7. Gerir os recursos da empresa com opinião da família

8. Evitar a promiscuidade de alocar gastos da família à empresa

9. Trabalhar em equipa

10. Transitar da ditadura (o que eu quero) para a democracia (um voto por cabeça) nas decisões nos órgãos de gestão

11. Coordenar equipas com perfis de pessoas muito distintos

12. Assegurar que a empresa que se vai passar à nova geração não está já moribunda

13. Confiar nos mais novos e consciencializá-los para a experiência dos mais velhos

14. Identificar quem poderão ser os potenciais sucessores

15. Preparar a sucessão na liderança

16. Implementar a sucessão na liderança com pessoas competentes

17. Assegurar a coexistência intergeracional na empresa

18. Definir uma data e entregar definitivamente o testemunho (não “um dia destes”)

19. Ensinar os potenciais futuros sócios a serem acionistas

20. Definir uma política de dividendos (é necessário remunerar o capital)

21. Não desejar que a herança seja “aquilo que os mortos deixam para que os vivos se matem”

22. Atender ao sentimento de justiça na sucessão na propriedade

23. Planear e implementar os planos de sucessão acordados

24. Gerir a vontade de igualdade (as mesmas oportunidades) versus a de equidade (oportunidades adaptadas para serem justas)

25. Assegurar que os sucedidos definem um plano de vida pessoal para além da empresa

26. Profissionalizar a família empresária desenvolvendo um protocolo familiar

27. Transformar os acordos de cavalheiros em vínculos jurídicos

28. Definir quando se tem de começar a atuar (amanhã pode ser tarde)

29. Consciencializar que diferentes perspetivas podem originar distintas e válidas verdades

30. Comunicar de forma assertiva – o importante é a mensagem que o outro perceciona.

O empresário José Nicolau falou da sua experiência de vida desde a ligação ao negócio com os seus pais (cada um com diferentes perspetivas relativamente à forma de lhe dar independência de atuação), até à sua atitude e ação no envolvimento dos seis filhos na preparação da continuidade da empresa nas mãos da Família.
Considera-se um empresário realizado por ter conseguido, para além de um negócio competitivo, desenvolver um acordo familiar e manter a família – todos os dias na mesa de sua casa, onde almoçam a 1 ª, 2ª e 3ª gerações.
As famílias empresárias presentes, com elementos de várias gerações, foram muito interventivas e partilharam as suas próprias experiências, criando um ambiente de franca partilha e que ilustra o grande objetivo Direção da NERLEI para estes grupos: refletir e agir sobre matérias transversais e relevantes para a prossecução da sua missão – prestar serviços úteis que contribuam positivamente para os resultados alcançados pelas empresas associadas, fortalecendo o tecido empresarial e promovendo o desenvolvimento económico e social da região de Leiria.

• Estamos disponíveis para participar em iniciativas práticas ligadas às empresas familiares?
• Até que ponto refletimos sobre os assuntos elencados e os abordamos na nossa família?
• Quando vamos enfrentar estes desafios? (um dia destes?)