Na Empresa Familiar como se decide a admissão de familiares?;

O estudo da Egon Zehnder reflete as grandes diferenças regionais ligadas à admissão de familiares: na Europa a Família não é implicada no processo, sendo que na Ásia é quem normalmente toma a decisão e nas Américas suporta-se em critérios transparentes.
Algo que pode parecer tão simples e evidente é origem de grandes dilemas, de que sobressaem:
O primeiro, que surge logo no início do processo, está associado a quem deve ter a iniciativa de informação: se deve partir dos familiares a demonstrar a sua disponibilidade ou da empresa a informar das necessidades quanto a pessoas que possui;
O segundo implica definir quais os critérios de seleção dos potenciais candidatos e se estes se diferenciam quando aplicados as pessoas da Família;
O terceiro deve clarificar o processo de opção quando dois ou mais familiares se candidatam à mesma função;
O quarto tem a ver com a forma como lidar com os candidatos não eleitos.

A NORS, nova identificação do grupo Auto-Sueco a partir de 2013, foi fundada em 1933 como resultado da vontade de duas famílias norueguesas: a Jervell e a Jensen, que repartiram a propriedade na proporção de 66,6% e 33,3%, respetivamente. Uma das suas preocupações foi a de assegurar um modelo de governo profissional. Neste sentido, a empresa possui um conselho de gerência que integra oito pessoas: dos seis elementos executivos dois pertencem às famílias fundadoras - José Jensen e Tomás Jervell, assumindo este último a função de CEO. A escolha de Tomás para suceder ao pai Thomaz foi pacífica e consensual. Após a licenciatura em gestão e estágio na Volvo nos EUA, Tomás entrou para o grupo para integrar uma equipa que estava a analisar a viabilidade de um negócio na área da reciclagem de borracha de pneus. Após dois anos na área de controlo de gestão, assume a área financeira do grupo, até assumir a liderança em 2009. Tomás considera que ter estado 7 anos como responsável da área financeira permitiu um conhecimento profundo do grupo. Associando esta experiência e preparação às conversas a dois, nas quais o pai manifestava a vontade de assumir outras funções e demonstrava que o filho seria a pessoa ideal para o substituir, assumir a continuidade na função executiva facilitou em muito o processo de transição.