Planear a sucessão dos principais gestores da empresa familiar
SUCESSÃO é uma das palavras que mais se associam às empresas familiares e, provavelmente, um dos maiores desafios que os seus líderes têm de assumir e enfrentar.
Os principais motivos para esta forte identificação estão inter-relacionados:
O estudo “Global family business survey 2019” desenvolvido pela Deloitte, em 2019, questionou os participantes quanto à existência de planos de sucessão para diversas funções, sobressaindo que:
José Luís Simões, numa entrevista ao jornal espanhol “Transporte XXI”, à pergunta como estava a empresa quanto à sucessão geracional, salientou que estavam em pleno processo de transição e que este se tinha iniciado há mais de 10 anos.
1. A família deseja o legado do negócio sob o seu controlo por muitas gerações;
2. A vontade da empresa e dos seus stakeholders é a sua robustez para assegurar a continuidade;
3. Os gestores anseiam por construir um negócio perene que vá de encontro aos desejos dos acionistas e da família;
e refletem o anseio de todos pela perenidade da empresa e da família empresária.
Alcançar este objetivo de “eternidade” implica reconhecer, planear, desenvolver e implementar planos de sucessão dos principais líderes da empresa (para além de todas as outras funções cujo impacto é obviamente distinto).
O estudo “Global family business survey 2019” desenvolvido pela Deloitte, em 2019, questionou os participantes quanto à existência de planos de sucessão para diversas funções, sobressaindo que:- Plano formal de sucessão: existe para o CEO em 26% dos casos, ficando as restantes funções (internacionalmente conhecidas por “C-suites” ou “C- level”) por valores inferiores a 20%;
- Plano informal de sucessão: reconhecido por 39% para o CEO e, para os restantes executivos, em menos de um terço das empresas;
- Inexistência de plano de sucessão: 35% no caso do CEO e em mais de 50% para os restantes gestores.
Estes dados refletem a reconhecida inconsistência entre a vontade da família, da empresa e dos seus gestores – em assegurar a continuidade da empresa –, associada à consciência de que a sucessão é um enorme desafio, mas que não o enfrentam de uma forma profissional e com a importância e impacto que tem no futuro de todas as partes interessadas.
José Luís Simões, numa entrevista ao jornal espanhol “Transporte XXI”, à pergunta como estava a empresa quanto à sucessão geracional, salientou que estavam em pleno processo de transição e que este se tinha iniciado há mais de 10 anos.
O relatório de sustentabilidade da empresa, de 2018, salienta que o Conselho de Administração inclui, desde 2015, três elementos da 2.ª geração e três da 3.ª geração.
Mais de metade dos elementos da 3.ª geração incorpora os quadros da organização.
Os três primos na Administração – Daniela Simões, chefe de Desenvolvimento Comercial; Rui Simões, responsável pelos negócios de Inovação e Negócio de Logística; e Fernanda Simões, responsável pelo negócio de Transportes - pertencem, cada um deles, a um ramo da família dos três irmãos José Luís, Leonel e Jorge.
Os três primos na Administração – Daniela Simões, chefe de Desenvolvimento Comercial; Rui Simões, responsável pelos negócios de Inovação e Negócio de Logística; e Fernanda Simões, responsável pelo negócio de Transportes - pertencem, cada um deles, a um ramo da família dos três irmãos José Luís, Leonel e Jorge.
A preocupação pela continuidade desta família empresária é muito relevante, pois o grupo, detido a 100% pela família Simões, é caraterizado por, em 2018, ter faturado cerca de J244 milhões, possuir 2124 colaboradores, 24 centros de logística e uma frota de 2100 viaturas.
O processo sucessório em prática faz jus ao lema do grupo “Enquanto houver estrada para andar, haverá sempre a Luís Simões”.
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Temas para reflexão:
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António Nogueira da Costa
Especialista em Empresas Familiares
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